商业模式不清的后果

  中国房地产报：前门商业街是SOHO中国的自持项目之一，但项目开发到现在，前门大街却仍然人气低迷，商户零落，原因是什么？

  张凤仙：世界各地商业街区多为自发生成，街道不一定宽，路也不一定广，当年北京秀水街、上海城隍庙、深圳东门都是这样发展起来的。而政府或开发商人为建一个市场，如果定位不太鲜明的话，市场常常是很难火起来的。

  目前前门大街人气低迷、商户零落，SOHO中国要自问一下，前门大街项目商业定位和商业策划是否下足了功夫？是商业街还是旅游商业街？如果是商业街？客户定位是什么样的，招商定位又是怎样的？如果是旅游商业街，还需要增加哪些元素？这里与周边的商圈是什么关系？通过自问找到问题的根源和主要方面才好改善。

  叶恩华：这个项目目前状态低迷，根本原因还是在于商业模式研究的深度和资源整合能力方面的不足。把这个项目做好首先要解决好与政府的沟通与协作，缺少了这个方面的支持，很多前门固有的、比较有深度的商业文化、经营措施就很难全面地发掘出来。其次，在文化与旅游领域的资源整合措施必须加强，要把“前门”这个概念的影响力做出来。最后，就是经营战略层面的问题了，突出什么、展示什么、解决什么、留下什么？这些技术层面的问题都要一一解决，才能真正把这个北京城的标志性项目运作好。

  自发商业街区vs.开发商业街区

  中国房地产报：北京后海、798、三里屯等自发形成的商业街区都是人气火爆，而有些开发商开发的商业区却面临窘境，这是为什么？

  叶恩华：主题鲜明、文化理念相对固定、消费习惯稳定以及经营模式方面有传承也有发扬，是这些较为成功或者说人气比较旺盛的商业街区成功之处。这些例证也充分说明，任何商业概念都不能主观臆造，形成空中楼阁。区位的考虑、消费习惯的研究、环聚效应的发掘，是任何一个商业街区开发必须面对的问题。解决不好这些问题，很难形成气候。绝大多数失败者，都是没有解决好这些问题。

  你提到的这几个自发形成的商业街区，所有的商业经营参与者都识别出了项目本身固有的主题概念、文化理念、经营传统和消费习惯，然后在这个大的主题一致的前提下，展示个体的创新和变化，取得了非常好的效果。那么，作为开发商，如何在这四个方面创造和引导经营群体进入？如何创造环聚效应？从而最终实现开发诉求，值得业界人士共同深入研究。

  中国房地产报：房地产开发企业在进行旧街区改造项目时，应注意哪些问题？完善哪些问题？

  张凤仙：房地产企业在进行旧街区改造项目时，应注意公共利益界定的争议与共识，注意保留文化内涵。战略上科学规划，旧城改造将其开发后功能转向公共性的商业文化活动，限度地发掘地段的潜在价值，严格选择引入的项目，有导向性地挑选客户，并不单纯追求入住率，从而确保有一个好的开端、好的氛围和好的定位，也保证了今后的长期健康发展。塑造项目品质感，提升产品品质和价值，形成一个新的房地产开发热点区域。塑造全新的生活形态，引进新的生活形态，利用邻近地段优势，吸引和培育如设计、展示、文物、艺术品拍卖、书店、演艺、娱乐等各种文化商业，并特别注重其小型化、多样性、高品位和商业性。老建筑的历史感和新生活形态的文化品位相结合，使得项目很有新意。

  散售不算商业地产？

  中国房地产报：业内评价SOHO中国商业地产是“三无模式”，无主题、无主力店、无商业管理，也有人认为散售商业模式不属于商业地产范畴，你如何评价？

  张凤仙：从房地产价值链过程来看，商业地产作为特殊的不动产产品，在交付客户后，产品需有增值空间，这就要靠运营来实现其价值。商业地产的价值链环节为：项目策划—产品定位—设计—采购招标—工程建设—销售（或出租）—商业运营—物业服务。其中商业运营是商业地产的显著特征，也是商业地产价值增值的重要组成。建筑产品销售给客户后，终端客户仍需通过商业运营来实现购买或租用产品的价值，让投资增值。所以，商业地产不仅仅是通过做产品获得收益，而且更重要的是通过服务（运营及管理）获得收益。

  严格意义上讲，只建设不运营不算是商业地产经营模式。国内一线城市很多房企属下商业地产项目，或是自营，或是委托专业公司经营。即使出售的产品，在前期策划阶段，也有明确的商业运营整体考虑和物业服务规划，并从头到尾一以贯之。

  SOHO中国之所以在前期获得较好的销售收益，主要得益于项目定位与产品设计和营销推广的成功。在项目定位上，潘石屹坚持在北京和上海最繁华地段建造高档产品，这些地段市场波动较小，市场兴旺时价格会大涨，市场低迷时贬值空间也小。在产品设计上，SOHO中国尤为注重创意性的设计。第三是注重销售。老潘亲自赴山西、内蒙古等地针对煤老板推销，这些业主对SOHO中国销售业绩贡献很大。再加上SOHO中国有庞大的销售队伍并实行高薪高压高灵活性的销售制度。这三个方面的成功使SOHO中国赚得盆满钵满，然而其运营价值链的不完整，只销售不管理使其埋下了隐患。

  叶恩华：客观地讲，SOHO中国的“商铺散售”商业模式仍然属于商业地产范畴。造成这种模式存在的根本原因在于开发商现金流的短缺，以及项目所处位置的整体商业态势的阶段性发展需求两个方面。建外SOHO、三里屯SOHO和SOHO尚都项目都很好地利用了项目地理区位、人流规模、市政基础设施和所在地的文化环境，充分发掘出了“商业散户”的价值需求，因此，在当时的环境条件、时空条件下取得了较好的开发收益。

  散售模式不再合时宜

  中国房地产报：对于SOHO系列项目，高价购买其产品的商户并没有从中获得预期利润，近年来不断传出商户“退租”甚至索赔事件，这与SOHO中国的散售模式有什么关系？

  张凤仙：SOHO中国历来坚持的商业模式即是开发商业物业，然后散售给中小投资者，并统一运营、统一管理，但由于散售散卖，SOHO中国“统一运营、统一管理”只能是一句空话。散售导致无法统一运营管理，曾有媒体报道SOHO尚都上演“空城计”，商户十有九亏。SOHO尚都这种室内商业不同于街铺底商，它客观上要求必须要统一运营管理，必须坚持有为而治，不能无为而治。开发商将商铺散售之后，往往丧失了商铺的支配权，使得统一的定位、规划、招商、运营无法实现。

  SOHO中国的商业模式使“SOHO中国—小业主—商户”形成了利益链。从现有的模式来看，开发商对产业链下游利益严重透支。开发商往往将商铺以天价卖给小业主，小业主为了获得理想的投资回报，或者解决还贷的压力，必然对租金有非常高的期望值，而小业主的收益就是商户的成本，且是商户成本的大头。当商家面对外部惨淡的消费市场的时候，一方面收入上不来，另一方面成本高企，所以往往无法逃避关门的厄运。商户经营没有取得收益，会影响小业主的投资收益。当初小业主购买商铺时，销售人员推介年投资收益可达8%，买后四年下来投资收益却不足0.8%。小业主投资受损，自然会影响SOHO中国的品牌，这是逆向的不良影响。

  在这种情况下，开发商应主动承担起商业管理和物业服务的职能，组织商户建立“商户联盟”，实现商业资源信息共享、内部互助，物业管理费统收统交；组织小业主建立“业主公约”，对商铺资源进行再规划、运营管理及物业服务。只有让商户赚到钱，业主的租金收益才能有保证，业主的投资收益上来了，才能平息对开发商的不满意。

  叶恩华：随着市场的发展、商业业态的进步（主要是“业态集中化”的趋势逐步形成潮流），零散的商业经营必然受到规模市场的冲击。缺乏“主题运营”的相对稳定的模式，很多“商业散户”无法体会到“规模效应”带来的好处，这时，最初介入时的高房价、现实中的销售冷清，造成巨大的反差，投诉和索赔事件也就相应地增加了。

  SOHO中国的确有值得反思的地方，在CBD核心区持续发展的过程中，重复复制最初发展阶段的“商铺散售”模式，显得多少有些固执和不合时宜。在最初项目运营的基础上，如果能够进一步加强客户定位分析和项目运营模式研究，顺应本区域经济发展客观规律，在商业运营模式上进行一些有益的探索，可能会更好的解决问题，预防和规避相当部分的投诉和索赔事件发生。

  虎头豹肚蛇尾

  中国房地产报：SOHO中国在商业地产领域采取住宅地产的快进快出的商业模式，这样的模式是否已经走到尽头？

  张凤仙：SOHO中国有点像瑞安地产，在前期资源的获取方式上，除了几个项目参与招拍挂外，通过收购城市的项目或烂尾楼，将之改造成为精品高价出售。但在运营上，两者有明显的区别，瑞安旗下知名的上海新天地，从1999年开工建到全部建成历时近8年，全部只租不售，完全按瑞安自己的品位来经营。SOHO中国发展速度上却与住宅地产标杆万科一样，快速出售，快速收回资金。在这点上，潘石屹的做法不免让人称奇。

  SOHO中国的商业模式形象地说是虎头豹肚蛇尾，如果能从从业主价值的角度考虑，在售后运营及服务下足功夫做好功课，可更好地支持SOHO中国的发展。可以看到，建外SOHO长达两年的纠纷之后，潘石屹着手建立了自己的物业管理队伍。潘石屹表示，要对自己出售的项目负责，对得起SOHO中国的牌子。

  叶恩华：据我所知，SOHO中国也在土地储备方面进行着富有成效的努力。至于坚持“不自持”的模式，个人以为应该从商业运营理念方面加以提炼和总结，通过提升资源整合能力，对商业模式进行突出和概念性定位，不失为一种比较实际的解决途径。比方说，运用SOHO中国的品牌影响力，发掘出一套具有前瞻性的商业业态组合，形成一个比较直观的商业运营主题，可能会给未来的发展增添更多的动力。