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经营范围：办理人民币存款、贷款、结算业务;办理票据贴现;代理发行金融债券

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  过去10年，招商银行已经从一个地区性的银行变成了全国性的银行，其总资产规模也从1000亿元走到了今天的7000多亿元。在这个过程中，其“一卡通”、“一网通”和信用卡等产品在中国金融行业显现出了“与招行身份不符”的影响力。但是在这样的历史节点上，马蔚华思考更多的是外部环境和招行自身正在发生的变化。招商银行股份制的机制和商业化的DNA优势随着中国金融业全面开放的到来而面临着衰减；而越来越多的中资银行们开始在产品和后台技术上缩短与招商银行的距离，大环境已经让招商银行很难再创造出“一卡通”这样的“一招鲜”产品，然后遥遥领先七八年。

  招商银行从“小银行”发展到“中银行”后的下一步是什么？招商银行的下一个10年要向何处去？在“网络化时代”招行凭借IT技术优势在夹缝中获得了成长，那么在即将到来的以利率市场化和银行改革为代表的“金融开放时代”，招商银行必然面临着对自己的战略定位和核心竞争力的重新塑造。

  显然，马蔚华“颠覆招行”的“十变”将会是解答这些问题的起点。

  马蔚华的“颠覆逻辑”

  招商银行“颠覆自己、颠覆过去”的战略形成，始于对自己市场定位的调整，始于向零售银行的转型。

  一直以来，招商银行在中国都是一个零售味道颇浓的银行。凭借“一卡通”、信用卡等产品和上至行长马蔚华下至普通员工强烈的营销意识，招商银行的零售业务在业界内外有着良好的口碑，也一直是其规模发展和品牌影响力的主要支撑。

  2004年8月，马蔚华在招行零售银行半年工作会议上，开始明确提出零售银行业务是招行未来发展战略中的重中之重，将零售银行业务的重要性提升到了招行发展史上前所未有的一个高度。那时，国内零售银行业已经开始进入充分竞争阶段，招行在零售银行业务上的先发优势受到挑战——前面是4大国有银行开始激发自己在网点和客户基础上的规模优势，身旁是纷纷向零售业务转型的其他股份制银行，远处则是虎视眈眈盯着高端个人客户的外资银行。

  让中国的银行在这个时候开始“死磕”零售业务的直接动因，是中国银监会为推行巴赛尔协议Ⅱ做准备，于2004年4月1日发布的《商业银行资本充足率管理办法》。它要求所有国内商业银行在2006年底前必须满足资本充足率8%、核心资本充足率4%的标准，否则其业务发展将受到限制。在这个刚性标准面前，银行要扩大规模，就要增加更多的准备金成本。这样一来，低风险的个人资产由于具有准备金要求比对公业务少50%的优势，开始明显体现出其重要性。而这对一直处于规模发展快车道的招商银行来说，自然同样意义重大。

  与此同时，招行更是从2003年下半年开始的宏观经济调控中，察觉到了一个很强烈的信号——国内利率市场化的进程在加快。“央行调了两次息，一次放开了贷款利率的上限，放开了存款利率的下限；另一次放开了同业存款利率的上下限。”主管零售业务的招行行长助理唐志宏说。

  利率市场化对商业银行而言，意味着长期垄断的资金价格将被打破，市场趋势肯定是降价。这无疑会影响银行的存贷款利差收入，减少利润。亚洲金融危机后，香港实行了利率市场化，香港各家银行纷纷转型零售业务和中间业务，其直接动因就是由于企业客户在和银行打交道时，议价能力加强，银行只有将挖掘高利差产品的可能性放在“弱势群体”——个人客户身上。

  基于这些考虑，在2004年8月的零售银行会议上，招行不但将零售业务由过去的战略补充地位提升到战略重点本身，还重新定义了零售业务的新内涵——“过去，我们把零售业务放在传统的存贷款经营框架内考虑，更看重它的储蓄存款作用；2004年，零售业务的本质含义完全不一样了，不再是简化为储蓄存款，而要有个人贷款、理财(相关:证券 财经)、信用卡和结算等。”唐志宏说道。

  2005年，央行开始酝酿发行银行间市场企业短期融资债，进一步压缩了商业银行在大企业身上的盈利空间。这让招行再次确定了对零售业务进行战略倾斜的决心。于是在这一年的行长会上，马蔚华进一步把发展低资本消耗的零售银行业务和中间业务正式部署为“经营战略调整”的方向。

  而在过去一年的战略调整中，招行在零售银行的业务定位和客户定位也逐渐清晰起来。“我们在资源有限的情况下，一定要抓住最重要的事去做。” 招行总行零售银行部总经理刘建军说，“我们必须搞清楚目标客户到底是谁。”

  这几年，国内的大小商业银行都在暗地里划分自己的“势力范围”，一边掂量着自己，一边做着市场定位。但对于市场定位它们却往往并不愿明说，最多会含混地表示“我们定位在中端市场”——怕的是让外界觉得他们在“挑”客户，更怕漏掉任何一名“潜力股”。相比之下，招商银行可能是第一个明确地对市场说出“我们将主要服务于中高端客户”的银行。

  招商银行敢于喊出这个口号，很大程度上是因为招行瞄准的这个“中产阶级”群体含金量的确很高——在招商银行资产5万元以上（即“一卡通”金卡客户）属于中端客户、在招行资产50万元（即金葵花客户）以上的属于高端。他们是目前外资银行“撇油战略”暂时照顾不到的群体。可以说，得他们便能得到零售银行市场的“半壁江山”。

  但是，近几年来，招行瞄准的这个目标客户群的金融服务需求快速地发生着转变，已经不再满足于来银行有杯咖啡、有张笑脸或者有方便的电子渠道能在家转账这样的服务了。在刘建军看来，这个群体对自己在银行的资产逐渐有了保值、升值的需求，在这个群体选择银行时，更看重银行的理财能力。而过去银行传统的简单化的优质服务、储蓄和支付职能已经退居次位。

  于是，理财服务成为招行重点锤炼的能力，而“尽快转变为一家理财型银行”也开始成为了招行未来的明确目标。

  虽然，从强调零售业务到走向理财银行这条线索是马蔚华推动招行战略转型的一条主线。但在马蔚华心里，招行在战略上的调整不仅仅是为了支撑零售业务，还承载着招行的国际化愿景。看似简单的自身定位调整牵一发而动全身，从后台的IT治理结构到中台的员工考核指标，再到前台寻找客户的策略和产品服务的丰富，都需要按照新思路进行调整和改变，招商银行面临的显然是自身能力的一次系统性升级。实际上，马蔚华曾经一再强调，不成为一个具有国际水平的银行，招商银行的理财银行也只能仅仅是口号而已。

  这个观点让马蔚华最终放弃了修修补补的战略调整方式，把市场定位的转型与整个公司定位的转型和管理提升、流程优化、文化升级放在了一个篮子里，提出了庞大的“颠覆战略”。

  其实，招行在2005年的经营战略调整成绩不错，资产结构明显改善，零售银行业务与中间业务也获得了稳步发展。2005年年底，招行的储蓄存款已占所有存款40％以上，中间业务增速超过50％，资本充足率在资产质量保持20%以上增速的情况下仅下降0.5%。

  “去年我们用旧体制进行战略调整，确实取得了一定成功，但我觉得如果体制和理念不变，这些成功不可持续。”马蔚华说，他发现在这些“漂亮”的数字背后，招行员工的很多传统理念依旧没有改变，“比如仍在追求规模和账面利润”。

  从表面来看，马蔚华“十变”提出了做零售银行、做理财银行等等从“从规模到价值导向”的目标；也提出了构建流程银行、变粗放营销到精准营销这样的实现路径。但事实上，马蔚华“十变”选择的起点却是通过宣扬“颠覆”来推动员工思维模式和文化的改变。

  马蔚华这样解释着他心中的“颠覆”——“一般的变革需要过程，而且这个过程会有反复、会较慢，时间一长，员工可能会对变革反应迟钝，甚至抵触。现在，招行时间紧迫，我们必须在最短的时间内，把过去的东西彻底摧毁、不遗留，才能做到破字当头，立在其中。”

  很显然，马蔚华半年来从内到外一直在宣扬“颠覆”，就是要让整个招商银行上下统一思想，意识到这次变革的确意味着一次痛苦的脱胎换骨。

  组织结构先行

  马蔚华要“颠覆”的东西很多，但是其中被他摆在最前面的就是通过组织结构调整来构架“流程银行”。

  从去年10月开始，招行总行零售银行部总经理刘建军就没休过一个双休日，“平时忙于日常事务无法静下心来，就利用周末和几个骨干进行头脑激荡，设计新产品，或者思考发展策略。”如今，他领导的零售银行部门是招行的“战略重地”，其所面临的压力可想而知。刘建军说：“现在，我最大的压力是如何整合零售业务发展所需的资源，最大限度地推动零售业务发展。”

  更高效地整合业务资源，催生了招行正在稳步推进的零售银行事业部制改革，这项改革直指招行的旧机制，属于“十变”中的“变部门银行为流程银行”。而在所有“十变”之中，这一个变化的关联意义也最为重大，甚至有人把其比喻成招行向理财型零售银行转变的制度核心。

  招行行长助理唐志宏认为：“过去，国内银行的组织框架纵向是总分行制，横向是职能部门制。”传统的部门银行在划分职能部门职责时，往往是以行使管理权利为基础。“这样，每个部门不是想如何要把这件事做成，而是想我如何在这件事上行使权利，部门之间容易互相割裂，有责任的时候，互相推诿，有好处的时候，都往自己身上揽。”而流程银行是按照产品的完整生产过程划分职责，目的是怎么把事做成。

  刘建军对部门银行的机制缺陷深有体会。“比如，我要花1000万元做一个项目，需要做很多部门间的协调工作，还要给行领导做汇报。如果我可以整合、掌控资源，招行零售条线的执行力会增强。”同样，距离市场更近的北京分行零售银行部副总经理柳栋也感受到了资源分散对招行零售业务的影响，“处于纵横交错的组织架构下，资源配置会受到横纵交织的影响，导致资源不可能集中地配置在零售条线最需要的地方。”

  不过，“颠覆”部门银行，必定会触及招行原有的部门权利，刘建军希望别人不要误解零售银行事业部制改革是他们想在权力上进行博弈，“资源整合不是要权，如果招行零售银行资源很分散，整合不起来，空有战略是没有用的，再好的战略没有资源支持也会落空。”

  好在招行已经有了内部事业部的先行者，招行信用卡中心一成立就实行了成本独立核算的内部事业部制。它为招行零售业务事业部改造提供了很多借鉴性经验。

  事业部制是国际上银行近10多年的发展趋势，它能让事业部的决策部门更直接地接触市场，更加及时准确地把握市场变化的动态，制定有针对性的策略，以提高市场反应速度；还可以让管理更加顺畅地上传下达，中间不会出现信息衰减；对人财物的资源配置和决定权也能更大。目前，国内的民生银行、浦发银行的个人银行部门都已经完成了准事业部制改革。招行也开始在一些中等规模的分行，如武汉、沈阳分行做零售银行事业部改制试点；招行总部也开始梳理零售银行的流程，使得整个零售业务能够在一个部门中形成流程的闭环整合。

  招行零售银行完全实现事业部制后，它将成为一个利润中心，“总行就会用利润指标考核，而不再只是从个人资产、负债、中间业务这三大指标考核了。”刘建军说。

  从招行在零售银行事业部改制上的“稳重”态度，不难看出他们在颠覆自己的同时，也在时时防范、管理着“颠覆”可能产生的风险。如今，招行的资产规模达7000亿元，在国内商业银行中排名第6。从某种意义上说，它已经不是一条能轻易调头的小船了。所以，马蔚华也坦承“招行现在所面临的问题比以前要严峻得多”。而也正是严峻的内外部环境，让他要求“全行上下必须矢志不渝，齐心协力推进招行的改革与发展”。

  一位银行界资深人士曾经说，在中国的互联网时代“幸亏有招行”，因为它是最早支持电子商务的银行，也是最好改变人们金融业务消费习惯的银行。现在这位人士希望招行能成功“颠覆”自己，在中国利率、汇率完全放开时代来临时，还能够得到这样的评语。■

  马蔚华的新朋友们

  张鹏/文

  正在推动招商银行转变的马蔚华，这两年自己也在发生着变化。其中最明显的就是马蔚华的朋友圈子在迅速扩大，出现了许多新面孔。

  马蔚华是一个很喜欢交朋友的人，他在国内银行界和海外——特别是香港银行界一直有着很多好友。但是这两年来马蔚华的朋友圈中开始越来越多地出现企业家的身影，并且行业覆盖面也越来越宽。比如，最近马蔚华与华谊兄弟传媒集团的董事长兼总裁王中军的会面就让他津津乐道，而两个人一起探讨的是《夜宴》这部还没拍出来就已经在中国尽人皆知的“大片”。

  “现在没有人规定可以给电影放贷。”马蔚华半开玩笑地说，“但是我觉得像华谊兄弟这样的公司就可以尝试。《夜宴》还没拍完手里就有一个多亿的资金了，我跟他开玩笑说，可以拿《夜宴》做抵押，给他下一个部队题材的大片做贷款。”马蔚华说，华谊计划中的像“拯救大兵”那样的战争题材，加上冯小刚这样的导演和优秀的中国演员来演绎，吸引力差不了。

  说这段话的时候，马蔚华就如同影视投资公司的总裁一样有板有眼。虽然他不是特别喜欢看电影的人，但是作为职业经理人，作为招商银行的行长，马蔚华却觉得自己必须有这样的视野。“银行是什么，银行是为社会服务的，为经济服务的。”马蔚华说道，“真正对社会经济形态、发展趋势、甚至人们的生活习惯的研究才能体现出银行的专业，这样的银行也才更能被客户认可。”

  马蔚华对于这个观点有着实践的体验。当年马蔚华到法国拜访阿尔卡特总部“拉客户”的时候，曾经希望与这家世界级电信巨头的总裁进行一下交流。虽然招商银行与阿尔卡特的中国合资公司很早就有合作，并且关系非常好，但是对于这家中国的“小字辈”银行，阿尔卡特总部似乎并没有表现出很大的兴趣。甚至总裁先生在与马蔚华见面的时候，一开始多少有些冷淡。

  不过随着话题的发散，越来越多涉及中国经济的交流开始让这位总裁逐渐兴奋起来。而最终一个关于3G的话题彻底改变了他的态度。实际上，香港和记黄埔的老板李嘉诚是马蔚华的好朋友，而且马蔚华在中国通信企业中有着众多的朋友，这当然让他面对3G的问题显得游刃有余。

  马蔚华关于3G的侃侃而谈让法国人完全出乎意料，他的态度也就此完全转变，最终在交流结束后甚至坚持冒着小雨送马蔚华上车。马蔚华对此的总结是：“面对越来越多的全球客户和伙伴，如果我们只会开门见山地拉存款，促贷款，上来就单刀直入谈合作，可能就没有人感兴趣。”马蔚华说，“你要人家接受你，你就要对得上话才行，下一步才是做业务。”

  而去年十月份马蔚华在美国摩根大通银行的访问，则更加证明了他关于“银行家不能只知道银行”的观点。摩根大通银行的董事长哈尔森请马蔚华吃饭，两个人的交流从中国银行改革开始，后来不知道怎么就扯到了三峡问题，恰好马蔚华去过好几次三峡，还给三峡干部讲过课，所以讲起三峡来马蔚华的很多观点和信息让哈尔森非常佩服。其后哈尔森从三峡又谈起了环保，从怒江电站讲到九寨沟，最后甚至谈起了计划生育政策。如果不是马蔚华下一站约了花旗银行不得不离开，两个人几乎就要从中午谈到晚上。

  这次长谈让马蔚华由此又增加了一位新朋友，但是他后来回忆说，自己多少有些庆幸没有“掉链子”——摩根大通银行的董事长堪称国际顶级的银行家，而其视野之宽着实令人吃惊。

  “不能因为自己身处银行就只去研究银行。”马蔚华最近经常这样说。“银行家不应该是一个只懂金融的人，你必须跟谁都能交流，这样你才有足够的视野。” 而这样的想法也开始被马蔚华推行到整个招商银行身上。实际上，银行在中国很多年来一直不是企业的形态，也没有客户的概念。但今天面对金融业全面开放的到来，这种局面正在迅速地发生改变。“我们的客户在哪里，我们的知识和眼界就要到哪里。”马蔚华这样说道，他甚至认为这是招商银行作为真正的商业银行、作为一家真正的企业所必须拥有的素质。

  企业的客户与伙伴的优秀程度，往往决定了一个企业的档次，而企业家的朋友圈子也往往会决定企业家的视野和资源。马蔚华正在为招商银行设定更高的目标，而显然他对自己朋友圈子的扩展也不会停滞不前。■

  靠一种产品打天下的时代已经一去不复返了。

  品牌传承

  柳瑛/文

  在相当长的一段时间中，“一卡通”曾经就是招商银行的代名词。

   10年前很多人对招 商银行的认识，都始于这张印着葵花的卡片。由于拥有先进的集中系统和基于客户号的管理理念，“一卡通”最早实现了全国通存通兑，并逐步增添了电子银行、银证通、银基通、自助缴费等多种功能。与之相应，招行也树立起服务方便、技术先进、灵活新锐的市场形象。截至2005年底，“一卡通”发卡量近4000万张，卡均余额5000多元，为招商银行锁定了2000亿元的低息储蓄存款。

  当时还仅仅是个地区性银行的招商银行借助“一卡通”这“一招鲜”，在个人银行服务领域找到一片自己的天地，让它从蛇口走向全国；从不知名的小银行变成了“电子银行”的榜样；总资产规模也从1000亿元变成了7000多亿元；甚至直到今天，招行很多新业务的发展依旧得益于“一卡通”的客户积淀。用招行行长马蔚华的话讲，“它已经成为招行的基因”。

  但是，当去年7月3日招行在北京举行“一卡通”发卡10周年的庆祝活动时，厚厚一摞的宣传材料中很大篇幅在推介招行的最新产品。人们都感觉对于招商银行信用卡、财富账户等的推广已经远远超过了对“一卡通”的纪念。

  有人就此说道：“招商银行的品牌传承已经开始了。”