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一直以来，京仪控股都在以利润总额和销售收入两项主要指标作为企业发展的参照。而眼下如此的成绩单，于该公司来说意味显然非同一般。因为早在2000年，京仪控股制定的“十五”规划就明确表示：“到2005年末，要实现销售收入50亿元的目标，利润总额达到3亿元。”很明显，现在距离最后的“狂欢”已经越来越近了。

  “年末不仅能实现预期中的目标，而且还有望突破，很有可能实现3.5亿元的利润。”讲这番话的时候，马士华的脸上流露出十分开心地表情。

  其实，实现“十五”规划的目标只是马士华十分开心其中的一个原因，而更深层次的原因在于：“十五”规划的良好实现将为“十一五”规划的实现打下一个良好的基础。

  关于“十一五”规划，京仪控股有着这样的打算：“通过深化改革、资产重组，力争到2007年底实现集团组建工作基本到位并规范运作，在此基础上积极创造条件推进集团股份公司上市工作，力争到2008年集团经济规模达到100亿元，2010年达到120亿元，把集团建设成为全国仪器仪表工业科研生产基地，建设成为全国同行业中营销规模、技术水平第一的企业集团。”

  按照京仪控股的规划，五年后，该公司将成为仪器仪表行业的“王者之尊”。可是，熟悉京仪控股的人也许都知道：这家成立于1983年的企业，经过了近21年的蛰伏，才从初期的业内第九到去年晋级业内第三。

  那么，问题也由此而至。错过了行业高速增长时期的京仪控股，如何在今天国内外众多高手已经悉数排兵布阵圈定自己的地盘后，还能够虎口夺食，分得更多的市场占有率而成为业内第一呢？

  调整结构形成优势

  “一个企业要想成为真正的有竞争力的企业，拥有核心的技术及和合理的产品结构是根本。”马士华如是说。

  为了解决这个“根本”问题，京仪控股早在数年前就已经开始准备。几乎众所周知，自动化控制系统、科学仪器、电力控制、环保监控、光电子、新能源一直是京仪控股着力打造的六大领域。据统计，在这六大领域，京仪控股有112个项目作支撑。

  “大办合资、办大合资、办好合资”是京仪控股确立的关于调整产品结构的重要路径之一。数年来，合资的成绩单足以证明这一点。

  相关资料显示，京仪控股成立于1983年，这一年产品销售收入为25542万元；时隔两年后，1985年，销售收入为36060万元；又隔五年，1990年，销售收入为41116万元。细心的人士或许可以发现，京仪控股在最初的几年实际上发展十分缓慢。然而，到了1995年，形势发生了明显的变化，是年销售收入高达82191万元，为1990年的两倍；此后发展势不可挡，2000年销售收入为168647万元；2002年增至288068万元；2003年则为370000万元；2004年高达415000万元。

  这些数据传达了这样的信息，在1995年之后，京仪控股才迎来了其高速发展阶段。之所以有这样的变化，是因为在1992年以后，京仪控股开始了大规模的合作。而在1992年之前，京仪控股的旗下共有不过8家合资企业，当时合资企业的销售收入仅占该公司的9.2%。

  1992年似乎是个分水岭。之后京仪控股的合资进程一直以加速度进行，截至1996年，合资企业已增至22家，此时，这22家企业的销售收入之和已占到公司总销售收入的40%；到了2002年，合资企业销售收入所占公司总销售收入比例已高达74.6%。时至今日，合资企业的贡献仍在提高，据京仪控股内部人士保守估计：“合资企业销售收入已占公司总销售收入比例至少有80%。”

  种种迹象表明，京仪控股能有今天的成绩，显然与其制定的发展路径有着至关重要的关系。而在以后的发展过程中，京仪控股董事长马士华更是表示：“依然坚定合资的路线不会动摇。”

  可是，任何事物总是有着两面性。

  有专家指出：“合资企业通常的一个问题是，合资的双方抱着不同的目的来合资，用一句通俗的话来说，就是双方‘同床异梦’。外方的梦想主要是借此机会快速进入巨大的中国市场，而中方则梦想得到外方最先进的技术、雄厚的资金和已经经过国际竞争考验的企业管理经验。而在合资的过程中，最终吃亏的可能还是中方，既失去了市场，又没有换来想要得到的东西。”

  其实，人们也许无需担心，对于专家看到的问题京仪控股早就有所考虑，马士华坦然地表示：“利用外资我们有三个原则。一是有利于六大领域的创新；二是引进的是一时解决不了的关键技术；三是必须能够有好的回报。”

  依循经济有关稀缺资源的原则，京仪控股在以前、现在甚至未来一定时期内，利用合资企业形成企业的竞争力是一种没有选择的最好选择。而由此产生的问题应该是在发展中才需要也能够可以解决的问题。

  为充分发挥产品结构调整所形成的优势，京仪控股制定了五大基地的产业布局。京仪的最终目标是要把其建设成为全国仪器仪表工业科研生产基地，建设成为全国同行业中营销规模、技术水平第一的企业集团。而五大基地恰恰成为实现这个战略目标的载体。

  据京仪控股内部人士透露：“这五大基地有一个已经建成，另外四个正在建设过程当中。不会等太久了。”

  似乎不难想象，随着京仪控股科研开发中心和五大基地的相继落成，京仪控股继续实现高速增长乃是情理之中的事情。而此时，为其实现120亿元的经济指标以及业内第一的战略性目标又向前迈近了一大步。

  控股公司向集团变身

  在马士华的设想中，京仪控股120亿元目标的实现，一方面借助于产品结构的优化，另一方面则是借助于企业的集团化建设，从体制机制上保证目标的实现。

  “今年末或者明年初，我们就将组建京仪集团。”讲这番话的时候，马士华看起来有些激动。

  马士华激动的原因很简单。京仪控股内部人士介绍：“改革后的集团公司与现在的控股公司有着本质的区别。控股公司实质就是资产经营公司，它的主要职能是国有资产的经营管理。而集团公司不但有资产经营管理的职能，还有产品技术经营管理的职能。也就是说，集团公司在继续通过管资产、管战略、管经营者对授权国有资产负保值增值责任的同时，还负有直接进行产品技术经营管理的职能。”

  “改革后形成的京仪集团，其中的两大职能就是：第一，在产品技术经营方面，要做那些单个企业无法完成的工作，通过集团公司的运作推动整个集团的发展；第二要组建非经营性资产管理公司。”

  这两大职能意味深远。

  经多方了解，第一项职能的实现，将使现在的京仪控股有机会组建科研开发中心，形成京仪科技创新体系。这个创新体系主要体现在两个层面，一个是集团公司层面，要以京仪科技大厦（目前已在筹备阶段）为依托，以科研院所为基础，联合科研开发力量，组建京仪科研开发中心，承担具有带动全局发展的项目；另一个是企业层面，充分发挥企业研发中心或研发机构的作用，承担企业自身发展的项目。两级研发中心的成立，不仅能够强化企业的技术创新能力，还能够使京仪以集团的名义承接系统成套项目并举全系统之力共同完成“交钥匙”工程，业内人士表示“这是中国几代仪表人想做而没有做成的事”。

  而第二项职能的实现，则为加速企业主辅分离的改造搭建了一个平台。从而为京仪以优质资产发展壮大主业，与战略投资者合作深化改革进行多元投资主体的公司制改革创造了条件。此外，还有更重要的一点是，这将为集团以下属企业优良资产为主进行整合，为企业做成更大规模奠定了基础。

  经过比较，人们或许可以发现，这与上海电气现在的发展路径颇有相似之处，双方都是将好坏资产进行了分堆。惟一不同的是，上海电气旗下的资产管理公司承担了更多一些的工作，要把还能转化为优良资产的公司经过调整合格后，输送到优良资产里边去；但京仪控股的非经营性资产管理公司直接承担的是企业发展中的包袱问题。

  事实证明了上海电气做法的有效性。而京仪控股的未来同样可以期待。

  全面预算管理风暴

  马士华说：“一个企业能不能有饭吃，靠产品结构；而赚多赚少，则靠管理。”自1991年就到京仪控股任党委副书记，1995年任总经理，而到了2002年则开始担任董事长的马士华，他十多年的企业经营历程，或许对于“管理”有着足够的感触。

  在很多人的记忆中，1996年于长春第一汽车集团召开的旨在落实全国机械工业管理精神的会议或许早已被遗忘。但时至今日，马士华却仍然印象深刻。他说：“这次会议结束之日，就是京仪控股内部管理体制创新开始之时。并提出了‘在整顿中恢复，在恢复中适应’的方针。”

  在随后的1999年至2000年之间，京仪控股及时抓住了载体。利用学邯钢的契机，京仪控股开始进行模拟市场、成本否决等一系列尝试。

  到2001年，经历了5年内部调整的京仪控股又遇到了一次合适的机遇。这一年国家经贸委下发了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》，该决定又称65条。据了解，就是根据这65条，在京仪控股把它演变成了40条和105条的量化评价标准。

  这一系列的举措，为提升京仪控股的管理水平以及全面预算管理的推行提供了必要的条件。

  2002年，经过全面考虑及慎重筛选，京仪控股最终决定在其下属企业——北京远东仪表有限公司进行全面预算管理的试点；2003年在试点的基础上又选择了旗下10户有一定管理基础的企业实行；至2004年，已经开始在全系统的企业中实施。

  管理专家指出：“企业经营是一个非常理性的工作，既不是搞运动也不是搞政治，一切决策不能脱离市场和资本的本质。因此，预算管理在企业的发展过程中显得尤为重要，有很多公司倒塌了就是因为预算管理做得不好。”

  对于这一观点，马士华深表赞同。他说：“京仪控股的‘十五’规划是历次五年规划中实施最好的一次，这其中很重要的一个原因归功于全面预算管理的推行。面对将来的‘十一五’规划的120亿元的目标，我们也有足够的信心实现，因为这个目标不是来自空想，也不是一个大概的推测，而是经过对旗下所有企业进行全面的预算得来的。”■